Grazi Rossato
CEO & Founder Viaflow
Quando cheguei ao Web Summit Rio este ano, esperava muito networking, conexões e conteúdo sobre inovação. Queria ver casos de uso aplicáveis à Viaflow e aos nossos clientes, revisar o portfólio com base nisso e conhecer novas startups. Vi tudo isso, mas a principal lição que trouxe foi outra.
Entre palestras, conversas e encontros com líderes de diferentes mercados, ficou evidente que a tecnologia já não é mais o principal desafio. O que diferencia as organizações que avançam daquelas que ficam para trás é a capacidade de transformar estratégia em execução, preparar pessoas para a mudança e criar as bases necessárias para sustentar a inovação ao longo do tempo.
A tecnologia está cada vez mais acessível. O verdadeiro diferencial agora está na clareza dos objetivos, na capacidade de adaptação e na forma como as empresas conectam pessoas, processos e estratégia para gerar resultados concretos.
O desafio não é mais acessar tecnologia, é transformar organizações e mentes.
Essa conclusão pode parecer simples, porém ela carrega uma virada de perspectiva que ainda não chegou à maioria das empresas brasileiras.
A era do hype ficou para trás
Num dos painéis mais intensos do evento, o debate girou em torno de uma pergunta incômoda: por que tantas empresas investiram em inteligência artificial nos últimos dois anos e ainda não conseguem mostrar resultados concretos? A conversa poderia ter ido para o lado técnico, modelos, infraestrutura, dados, mas foi para outra direção.
“Para escalar IA, preocupe-se com a arquitetura.” Essa frase ficou no ar. Não falavam apenas da arquitetura de sistemas. Falavam também da arquitetura organizacional, como a empresa está estruturada para absorver, operar e evoluir com novas tecnologias, e ali estava o nó.
A fase do encantamento com a IA passou, qualquer empresa com cartão de crédito corporativo consegue acessar as melhores ferramentas do mundo em minutos. O acesso à tecnologia deixou de ser vantagem competitiva, diferencial agora é a capacidade de construir processos consistentes, governança clara e uma estrutura que suporte a escala. IA isolada, experimentada em projetos-piloto que nunca saem do papel, ajuda a transformar o mindset das pessoas, mas não a organização em si em um primeiro momento. O que realmente transforma é a combinação entre tecnologia e capacidade organizacional de executar.
Empresas que avançarão nos próximos anos não serão necessariamente aquelas com as maiores verbas de inovação. Serão as que conseguirem criar arquitetura sólida o suficiente para transformar tecnologia em resultado e impacto de negócio.
O problema ainda é o ponto de partida
Existe um padrão que vejo se repetindo com preocupante frequência, empresas que chegam até nós já com uma solução escolhida, um fornecedor contratado, uma tecnologia predileta, e só então começam a perguntar qual problema ela resolve.
No Web Summit, ouvi executivos de empresas que já erraram esse caminho contarem o custo disso: projetos abandonados, times desmotivados, budgets desperdiçados e, pior, uma narrativa interna de que “a IA não funciona para nós”.
Inovação não começa pela ferramenta, mas por identificar o desafio real. Porém formular a pergunta certa exige algo que vai além da inteligência técnica, o conhecimento profundo do negócio, coragem para questionar processos estabelecidos e disposição para ouvir quem está na operação. Antes de escolher qualquer tecnologia, a organização precisa ter clareza brutal sobre o que precisa resolver, qual o problema ou desafio e por que isso importa. Esse diagnóstico é frequentemente subestimado e é aí onde a maioria dos projetos já nasce torto.
Pessoas continuam sendo o fator decisivo
Um dos momentos que mais me marcou foi uma sessão sobre o papel da educação na transformação dos negócios. A premissa era direta: a falta de pessoas qualificadas e atualizadas atrasa a evolução das organizações.
Há um equívoco perigoso circulando no mercado: a ideia de que a inteligência artificial reduzirá a dependência das pessoas. Na prática ocorre o oposto. À medida que as ferramentas se tornam mais poderosas, o papel humano muda, não necessariamente diminui. Torna‑se mais estratégico, mais crítico e direcionado o que é necessário.
O que muda é o perfil de competências que as organizações precisam desenvolver. Não basta saber operar ferramentas; é preciso interpretá‑las, questioná‑las, combiná‑las com conhecimento de negócio e entender quando confiar em um resultado e quando duvidar dele. Essas habilidades não surgem por acaso; desenvolvem‑se ao longo do tempo.
Precisamos ampliar o conceito de inclusão. Não se trata apenas de trazer mais pessoas para a TI, aumentar a presença feminina ou apoiar minorias, mas de incluir toda a sociedade nesse novo mundo de oportunidades. Os profissionais do futuro precisarão de experiência, conhecimento de negócio, habilidades interpessoais, cultura geral, pensamento crítico e raciocínio lógico para formular boas perguntas e se adaptar às mudanças.
Pense, por exemplo, nos motoristas de aplicativo que podem perder seus empregos com a chegada dos veículos autônomos. A resposta não é apenas tecnológica; é educativa. Devemos investir em tecnologia de forma abrangente, fortalecer a educação básica e criar caminhos reais de formação para o maior número possível de pessoas. Nesse esforço, setor privado, poder público e empreendedores têm papéis complementares e decisivos.
Um país competitivo no cenário global é um país com educação sólida e capital intelectual. Por isso, empresas que investirem de forma consistente e profunda no desenvolvimento humano de suas equipes, não com treinamentos pontuais, mas com formação contínua serão mais competitivas. Digo isso não por altruísmo, mas por estratégia: investir em pessoas é investir na sustentabilidade e na vantagem competitiva do negócio.
A nova vantagem competitiva é aprender mais rápido
Em uma das palestras foi dita essa frase que guardo comigo: “Seu repertório e currículo hoje dependem do tamanho da sua curiosidade.”
Na era em que o conhecimento técnico se torna obsoleto em meses, a capacidade de aprender continuamente deixou de ser diferencial de carreira para se tornar pré-requisito de sobrevivência organizacional. As empresas que aprenderem mais rápido vão ganhar, e não falo sobre as que tiverem mais dados, as que contratarem o modelo de IA mais caro e sim sobre as que conseguirem criar culturas de aprendizado contínuo, onde a experimentação é incentivada, o erro é tratado como insumo e a adaptação é parte do processo.
Há ainda uma habilidade específica que apareceu em múltiplos contextos: a capacidade de formular perguntas melhores. Pode parecer básico demais para um debate sobre tecnologia de ponta, mas a qualidade das perguntas que fazemos, às ferramentas de IA, aos dados, às equipes, ao mercado é o que determina a qualidade das respostas que obtemos. E a maioria das organizações ainda não treinou isso, ainda operam no modo de responder bem às perguntas que chegam de fora, não de formular as perguntas que ninguém ainda fez.
Vi em um dos painéis uma frase que resume bem esse momento: ”The productivity curve splits the world. Those who know how to formulate – and everyone else.” Não é sobre quem tem acesso à tecnologia. É sobre quem sabe fazer as perguntas certas para ela.
No futuro próximo, a diferença não estará no acesso à IA, e sim em quem consegue aprender, adaptar e evoluir mais rápido do que a concorrência.
Nenhuma transformação acontece sozinha
Há um romantismo em torno do tema de transformação de negócios que me incomoda. A ideia de que basta uma liderança visionária, uma tecnologia certa e uma equipe engajada para tudo acontecer, a realidade é mais complexa, e mais bonita do que isso.
Os projetos bem-sucedidos que vi descritos no Web Summit tinham algo em comum: não foram construídos por empresas sozinhas, e sim em ecossistemas. Bons parceiros estratégicos encurtam o caminho, trazem perspectivas que a organização não tem internamente e ajudam a manter o ritmo quando a energia interna vacila, e não se enganem, isso não é terceirizar responsabilidade, é inteligência na alocação de esforço.
Mas parceiros não salvam projetos que não têm patrocínio executivo real. Projetos de transformação que não têm apoio genuíno da alta liderança, não um apoio retórico, mas uma presença ativa no processo, tendem a morrer no meio do caminho, sufocados pela inércia organizacional, a liderança precisa estar dentro do projeto, não apenas acima dele.
E há ainda a dimensão que talvez seja a mais subestimada de todas: a gestão da mudança. A tecnologia transforma processos, mas processos envolvem pessoas, e estas precisam de contexto, de narrativa, de espaço para entender o que está mudando e por quê. Projetos que ignoram esse aspecto entregam sistemas que ninguém usa, dashboards que ninguém olha e funcionalidades que ninguém sabe para que servem. A mudança não se instala, ela é construída!
O que realmente transforma
Saí do Web Summit Rio com mais perguntas do que respostas. Isso, para mim, é sinal de um bom evento.
Mas também saí com uma convicção que se tornou mais sólida a cada dia: o mercado já superou a fase de encantamento com a inteligência artificial.
A questão agora é muito mais estratégica: as empresas estão realmente preparadas para transformar o potencial da tecnologia em resultados concretos? Sem dúvida, mindset é a tecnologia mais importante.
Além de exigir ferramentas, exige arquitetura, metodologia, governança, processos bem estruturados e pessoas capacitadas. Clareza sobre quais problemas precisam ser resolvidos, indicadores que permitam medir o sucesso da jornada, lideranças comprometidas com a transformação e parceiros capazes de acelerar essa evolução.
Porque, no fim, o desafio já não está na tecnologia em si, e sim na capacidade das organizações de criar as condições necessárias para que ela gere valor de forma consistente.
A tecnologia segue mudando e evoluindo todos os dias. O desafio agora é engajar as pessoas e mudar a cultura das organizações.
Estou animada com esse mundo de tantas possibilidades!
